A kölcsönös bizalom a mezőgazdasági vállalat sikerének egyik alappillére lehet, függetlenül attól, hogy a cég munkavállalóiról vagy az üzlettársakról van szó. A bizalom adja meg a kohéziót a szervezet számára, minősége alakítja az egyes részek közötti kooperációt. Amennyiben szilárdan része a cég életének, csökkenti a működési kockázatot, növeli a hatékonyságot.
Az állandó iránymutatáshoz szokott csapat teljesen lebénul, ha a vezető kiesik több napra
Mikromenedzsment és egyszemélyes vezetés
A hazai mezőgazdasági és élelmiszeripari profilú kis- és középvállalkozások esetében gyakori a mikromenedzsmenttel együtt járó bizalmatlanság. Az igazi gond, hogy ennek a vezetési stílusnak a hátrányairól sok cégvezető nem vesz tudomást. Szoros összefüggés van a mikromenedzsment negatív aspektusai és a bizalmatlanság között. Az egy kézben összpontosuló hatalom, az emberek folyamatos kontrollálása, az információk visszatartása, az új kezdeményezések lefojtása olyan káros folyamatokat indít el, amelyeknek a negatív hatása rövid távon többnyire rejtve marad. Sőt, az előbbiek gyakran társulnak a nem elég aktív jelenléttel. Mindezek eredője döntően az, hogy a beosztottak lojalitás és motiváció helyett félelemből vagy kényszerből maradnak a vállalkozásnál. Ezeknél a vállalatoknál szinte folyamatos a munkaerő-felvétel, mivel magas fluktuációs rátával jellemezhetőek. Mindennek az oka az, hogy az ilyen stílusú vezetők egy olyan paradigma szerint menedzselnek, ami nem alkalmas a dolgozók motiválására vagy a döntésekbe, folyamatokba való bevonására.
A valódi káoszpontot akkor szokták elérni, amikor az egyszemélyi vezető, a „gazda” eltűnik napokra vagy hetekre. Ennek egyik következménye az, hogy az állandó iránymutatáshoz szokott csapat teljesen lebénul erre az időszakra. Azzal lehet igazán csúcsra járatni a bizalmatlansági rátát, ha a vezető a cég életében bekövetkező kritikus változás időszakában teszi ezt. Hosszabb távot tekintve az így működő vállalat könnyen csúszik negatív bizalmi spirálba. Azonban a folyamat szerencsére megfordítható. A feladatok megosztása (a valódi menedzsmentgondolkodás), a pozitív minták, a szabályok és a kontroll hozzájárulhat a bizalom növekedéséhez. Sőt, képes lehet akár attitűdváltást is generálni a munkatársaknál. Vagyis az addig kevésbé lojális, vegetáló csapat elkötelezetté és hatékonnyá válhat. Ezeknél a cégeknél az árbevétel és a munkavállalói állomány oldalán is jól követhető az évről évre történő gyarapodás, valamint az a folyamat, ahogy mikrovállalattá, kisvállalattá, középvállalattá válnak, továbbá ahogyan az alapprofil további tevékenységekkel bővül, és a kisgazdaságból komplex mezőgazdasági nagyüzem születik. Az optimális az lenne, ha az érintett vállalkozások személyes működése lekövetné a szervezeti növekedési pályát. Ez azonban csak nagyon ritkán van így. A cégméret egyre növekszik, a feladatok száma megsokszorozódik, de a vállalatirányítás megmarad a vállalat alapításkori szintjén, vagyis mindenről a gazda dönt. Pedig az idő már megérett egyfajta nagyvállalati gondolkodásmód bevezetésére. Az alapvető gondot az jelenti a kézi irányítású rendszerből kinövő cégvezetők számára, hogy nem tudják (sok esetben nem is akarják) delegálni a feladatokat adott esetben egy náluk az érintett területen sokkal képzettebb személynek. Az elhibázott küldetéstudat ebben éppen úgy szerepet játszhat, mint a munkatársakkal szembeni bizalmatlanság.
Kölcsönös bizalmon alapuló együttműködés
Talán nem is áll bizonyos szempontból távol egymástól egy labdarúgócsapat és egy vállalat működése. Számos példát láthattunk már arra a labdarúgás történetében, hogy egy csapat a „végtelen” anyagi forrására támaszkodva összevásárolta a legnagyobb sztárokat. Aztán valahogy nem jöttek az elvárt eredmények. Mi volt a probléma? Az, hogy a rengeteg kiváló képességű labdarúgó valójában nem egy csapatot, hanem egy 11 fős embercsoportot alkotott. Ugyanez igaz a mezőgazdasági üzemek esetén is. Egy jó csapathoz önmagában kevés, ha egy munkahelyre rakunk tehetséges embereket, hiszen a csapatmunkához kölcsönös bizalmon alapuló együttműködés szükséges. Annak érdekében, hogy a csapaton belüli bizalom kialakuljon, a csapattagok bízni tudjanak egymásban, el kell fogadniuk egymás képességeit. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy mindenki a saját posztján legyen, vagyis a delegált feladatkörök megfeleljenek a csoporttagok egyéni tudásának és preferenciáinak. Fontos tényező még a közös cél megfogalmazása is, annak érdekében, hogy tagok a csoporthoz tartozónak érezzék magukat. Az elmúlt évtizedek alatt számos tanulmány bebizonyította, hogy a bizalom – függetlenül attól, hogy a cég melyik ágazatban tevékenykedik – a vállalat egyik legértékesebb tőkéje. Ennek a fő sajátossága az, hogy a vállalaton kívülről nem szerezhető be. Minden vállalat annyival rendelkezik, amennyit a saját maga „házon belül” megteremtett. Érdemes átgondolni, hogy a bizalom hiánya milyen komoly kihívások elé állítja a vállalat minden munkavállalóját. A bizalomhiány következményei még olyan területeken is megmutatkozhatnak, amelyekre talán elsőre nem is gondolunk. Ilyen, súlyos következményei lehetnek például a gyakori konfliktusok, az együttműködés és rugalmasság abszolút hiánya, az innovációra való nyitottság csökkenése, egymás hibáztatása, valamint az anyagi és tudástőke rossz, alacsony hatékonyságú felhasználása.
Könnyen belátható, hogy ez mennyi felesleges energiát, időt emészt fel a dolgozók részéről, és mi lenne, ha ezt mind produktív munkába fektetnék inkább.
Tapasztalati tény, hogy a kölcsönös bizalom együttműködéshez vezet, az együttműködés pedig hosszú távon mindig hatékonyabbnak bizonyul a versengésnél.
A bizalom megteremtése
A mezőgazdasági üzem értékének jelentős részét ma már nem a munkagépállomány, a megművelt terület nagysága vagy a feldolgozott alapanyag mennyisége adja, hanem a hírnév, a brand, az innováció, a szellemi tőke, vagyis a humánerőforrás, amely az egész „gépezetet” működteti.
A bizalom két fő pilléreként a hitelességet és a következetességet szokták említeni. Egy vállalat felső vezetésének természetesen elvárásai vannak a beosztottakkal szemben. Náluk akkor lehet célt elérni, ha a vezetés tettei és kommunikációja összhangban van egymással, vagyis hiteles. A hitelességhez szorosan kapcsolódik a következetesség is. Önmagában a vezetői elvárások kinyilatkoztatása nem elégséges. A hatékony együttműködéshez tiszta, átlátható játékszabályokra és pontosan meghatározott következményekre van szükség.
Egy jó csapathoz önmagában kevés, ha egy munkahelyre rakunk tehetséges embereket
A lényegre fókuszálva azt mondhatjuk, hogy a munkatársak számára olyan feltételeket kell biztosítani, hogy a lehető legjobb produktumot tudják felmutatni, rájuk bízva a döntést, hogy a lehető legjobb teljesítmény eléréséhez mire van szükségük. Továbbá bizalmat is kell szavazni nekik eközben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az esetek jelentős részében jó döntést fognak hozni mind a maguk, mind a vállalat szempontjából.
Ahogy a fentiekben már utaltunk rá, a vállalati bizalom szintje hatással van az innovációs hajlandóságra is. Napjainkban az agráriumban nem lehet igazán versenyképes az a mezőgazdasági üzem, amelyik nem ad elég hangsúlyt a korszerűsítésnek, az innovációnak.
Az agrárszektorban is ismerősen cseng a 3M amerikai multinacionális vállalat neve. Ez a cég azt vezette be, hogy a technikusaik a napi munkaidejük 85%-ában a „normál” napi feladataikat látták el, a fennmaradó időkeret terhére pedig bármilyen olyan újítással foglalkozhatnak, amelyik véleményük szerint a cég hasznára válhat. Ezt a gyakorlatot a vállalat híres elnöke, William McKnight vezette be sok évtizeddel ezelőtt. Ennek eredményeként számos újítás született. Többek között a mindenki által jól ismert és használt post-it. Tanulmányok sora támasztja alá azt a megfigyelést, hogy amint a dolgozók számára lehetővé teszik az egyéni fejlesztői tevékenységet, minden energiájukat a sürgősen elvégzendő feladat legjobb képességeik szerinti elvégzésére fordítják.
SZERZŐ: CZÉKUS MIHÁLY
